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MBA管理:成功HR的六脉神剑

作者:未知更新日期:2012-03-30 16:33:29来源:互联网

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文章概况:在全球经济一体化的背景下,中国市场正在快速发展,本土商业竞争也日趋激烈,HR从业人员面临着更严峻的挑战。1月18日,美国密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师戴维尤里奇首度访华,在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果
“在全球经济一体化的背景下,中国市场正在快速发展,本土商业竞争也日趋激烈,HR从业人员面临着更严峻的挑战。”1月18日,美国密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师戴维·尤里奇首度访华,在清华大学分享了2007全球人力资源胜任力研究与实践最新成果。在美国《商业周刊》调查中,尤里奇是最受公司欢迎的管理大师,排在彼得·德鲁克、迈克尔·波特等人之前,被誉为人力资源管理的开创者。

  HR必须懂得如何为组织作贡献

  对HR来说,经济全球化、技术无边界、内部员工流动加剧,客户与外部消费者期望改变以及市场变革步伐加快等因素都要求HR具备新型胜任素质。“企业的人力资源实践日益成为一个企业的竞争优势。人力资本、人才、无形资本和能力都由人以及他们的胜任素质和承诺而来。”戴维·尤里奇强调:“HR仅仅希望为组织做出贡献是不够的,而必须懂得如何做出贡献,为组织增加价值。”

  尤里奇举了一个送太太生日礼物的小例子,“我太太的生日恰逢情人节,第一年我送给她红玫瑰,太太非常惊喜。接下来的三年里,我每次都送太太玫瑰花,可太太却越来越没有感觉,她说我根本就没有花心思去选礼物,玫瑰花都是秘书去订的。”尤里奇这才明白太太的心思。第五年,他送了太太五张卡片,请太太自选生日礼物,终于讨得太太欢心。“同样道理,如果HR做的不是直线经理以及组织想要的,就没有任何价值。”

  一个成功人力资源专业人员的六大维度

  由密歇根大学和RBL集团共同组织的人力资源胜任力研究,在过去20年中历经5次大量数据采集,有4万多名HR和他们的直线管理者参与了调研,几乎涵盖所有行业代表,是全球最大的关于人力资源胜任素质和能力的调查。其间,人力资源胜任模型也发生了很大演变,从1987年侧重人力资源工作传导,到1992年侧重个人诚信;从1997年注重文化,到2002年注重战略性贡献,HR的核心胜任力在不断发生变化。

  可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家,这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。

  一、可信任的积极实践者。

  HR应既可信任(被尊敬、欣赏和听从)又积极(提供观点,持有立场,挑战设想)。他们才是有主见的人力资源从业人员。

  可信任的积极实践者核心要素:公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作

  怎样成为一名可信任的积极实践者?尤里奇指出,HR必须努力做到以下6点:以倾听为基础、达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。

  二、文化管理者。

  HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件,而是由一系列活动组成。作为文化管理者,HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化;他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中;使员工真切地感受文化。

  文化管理者核心要素:推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化

  怎样成为一名文化管理者?尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前,他经常旅行,无聊时他就开始记录航班晚点情况,几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理,并附上了一张3天咨询费的账单。很快,老总回信了,他希望尤里奇为公司重新梳理文化,“我们希望公司文化体现公司的规范与期望,并体现在员工的行为当中,”“你们并不懂文化是什么!”尤里奇在回信中毫不客气,“文化不是自内向外考虑,而是应该由外而内。”

  文化不是贴在墙上的声明,而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR,也应该由外而内,一切从客户角度出发,了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程,从而努力成为一名文化管理者。

  三、人才管理者/组织设计者。

  HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。

  人才管理者核心要素:确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制

  四、战略变革设计者。

  HR知道如何产生变革,知道变革要有助于经营的成功,特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。

  战略变革者核心要素:促进变革、保持战略灵敏度、客户参与

  怎样成为一名战略变革设计者?尤里奇给HR列了一项变革核对单:是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标(愿景)、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。其中,后四项尤为关键。

  五、日常事务战术家。

  HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策;处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包,HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策,就能确保人力资源工作的可信度。

  日常事务战术家核心要素:发展人力资源信息技术、落实人事工作政策

  六、业务联盟。

  HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。

  业务联盟核心要素:阐述社会环境、服务于价值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的影响力

  要成为一位成功的HR,除了关注这六个维度之外,眼光还要向外看。尤里奇强调,HR不仅仅聚焦在业务经理和员工,还应关注投资者、客户、社区等外部利益相关方。这样,HR才能不断提升自己以及部门的价值,真正使个人与企业走向成功。

  与大师面对面

  Q:你强调HR作为文化推动者必须“由外而内”,这在市场化程度较高的环境里比较容易实现。但在中国环境中,HR往往必须听从老板和直线经理。在这种环境下怎样做一个“由外而内”的推动者呢?

A:如果我们说要做“最赚钱的公司”,这是公司所关心的,客户其实并不关心你是否赚钱,他们关心的是你这个公司的品牌与服务。的确,HR要为老板和直线经理服务,但目光应放在公司外部,而不是内部。我们应该更积极一点,关注消费者需求,以便更好地服务于内部。这些年很流行评选“最佳雇主”,但这个“最佳雇主”应该是客户的最佳雇主,试想,如果员工非常满意,但客户不满意,这个“最佳雇主”还有什么意义呢?

  我认为,中国的企业如果能致力于服务外部客户,将会更成功。我建议HR在服务内部以及外部客户时,可以走文化引导者的中间路线,在内外中取得平衡,而不要走极端。

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